Центральный федеральный округ. Бюджетирование Цфо определение

Как построения финансовой структуры компании, состоящей из ЦФО (центров финансовой ответственности). Такая структура позволяет оценить эффективность бизнеса, понимать, кто за что отвечает, а также разработать систему мотивации сотрудников.

Из статьи вы узнаете:

В компании назрела необходимость упорядочения процессов управления и постановки системы управленческого учета и бюджетирования? Для начала придется построить фундамент - финансовую структуру организации. Она представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности (ЦФО) и определяет порядок формирования финансовых результатов, а также распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Подобная структуризация позволяет отслеживать движение ресурсов внутри компании, оценивать эффективность бизнеса как в целом, так и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

ЦФО - это...

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, которое отвечает за достижение количественных результатов. Также отвечает за распределение обязанностей в рамках достижения целей. В переводе на английский - financial responsibility center или просто responsibility center.

Типы ЦФО

Основные типы ЦФО представлены в таблице 1.

Ключевым отличительным признаком центра являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность. ЦФО различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь центр прибыли может входить в центр инвестиций и другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Таблица 1. Основные типы ЦФО

Чем финансовая структура отличается от организационной

Финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы. Видение бизнеса, которое формирует управленческий учет, основанный на ЦФО, не совпадает со структурой управления предприятием. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, оргструктуру необходимо приводить в соответствие с финансовой структурой. Основные отличия финансовой и организационной структур сводятся к трем пунктам:

• финансовая строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Оргструктура - на основе функциональной специализации подразделений организации. Например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков;
• ЦФО отражают иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Оргструктура - иерархию подчиненности;
• при построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой - в расчет принимаются только реалии бизнеса.

требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Для ее формирования необходимо определить:

• структуру бизнеса;
• ключевые процессы;
• границы инвестиционной деятельности;
• активы;
• структуру прибыли;
• основные управленческие связи.

Разработка финансовой структуры

Шаг 1. Определение структуры бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко в одной компании совмещаются несколько направлений деятельности, которые используют общие ресурсы и мало различимы в оргструктуре. Для их выделения необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

• различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
• по различным группам продукции у компании разные конкуренты;
• для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Зачастую новые направления деятельности возникают незаметно для руководства. Ситуация становится явной только в результате анализа. Например, предприятие, производящее трансформаторные подстанции, стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этого сервиса повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На рисунке 1 представлен верхний уровень финструктуры этой компании.

Рисунок 1

Шаг 2. Выявление ключевых процессов

На следующем шаге необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет об их детальном исследовании и описании. Достаточно выделить ключевые процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать с ними центры ответственности. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на рисунке 2.

Рисунок 2 . Пример ключевых процессов, разрабатывающей программное обеспечение

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, как формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления. В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

• закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компактдиски, ключи защиты программ, упаковка);
• производство и комплектация продукта;
• продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта);
• продажа продукта;
• техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной IT-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимает разработка программного обеспечения. Она относится к инвестиционной деятельности, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели . Соответствующая данным процессам структура ЦФО представлена на рисунке 3. Из нее видно, как на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Их результаты формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли. Его прибыль является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.

Рисунок 3

Шаг 3. Определение процессов, относящихся к инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем непростым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так, в деятельности разработчика ПО существует два направления:

• разработка новых продуктов;
• сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности. Второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива - созданного ранее программного продукта. Процесс сопровождения включает исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработку документации. Эта работа может занимать 40–60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы - инвестиционной или операционной - существенно повлияет на показатель прибыли. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4 . Разграничение центров ответственности

Однако на практике процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются. Обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

• всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки;
• всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок;
• разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта, попадут в «Сопровождение», а разработчики новых продуктов - в «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах, будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Такое разделение не означает обязательного изменения оргструктуры. Делятся не люди, а ресурс их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета, будет стимулировать руководителей к оптимизации процессов и оргструктуры.

Шаг 4. Определение активов

Активы - это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» в бизнесе продолжительное время, обеспечивая получение прибыли. Очень важно отражать активы в финансовой структуре - в связи с ними всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

• сколько мы инвестировали в создание актива?
• во что нам обходится содержание актива?
• какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам - вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей, их стратегии и стиля управления. Рассмотрим для начала традиционный вид активов на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:

• строительство объектов для продажи (гостиницы, торговые и развлекательные комплексы);
• предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Верхний уровень финансовой структуры, отражающей эти направления бизнеса, представлен на рисунке 5. Очевидно, что при такой финансовой структуре не получится «без запинки» ответить на вопросы акционеров о том, сколько стоит принадлежащий им актив «деловой центр», каковы затраты на его содержание и какова отдача на вложенный в него капитал. Актива в этой структуре вообще не видно. Он находится «на балансе» ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Хотя на самом деле является собственностью владельцев компании, переданной в управление бизнесединице. То есть структура не отражает реальных отношений собственности и не дает ответов на ключевые вопросы относительно эффективности использования активов.

Рисунок 5

Ситуация проясняется на рисунке 6. В этом варианте появился центр прибыли «Активы. Деловой центр». На него относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Он приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Теперь структура четко проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. Можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений. Прозрачной стала добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости», за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

Рисунок 6 . Финансовая структура с центром прибыли «Активы. Деловой центр»

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как брэнд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Шаг 5. Выявление стадий формирования прибыли

Прибыль - универсальный показатель эффективности деятельности компании и ее отдельных подразделений. Подходы к , способы структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим хлебозавод, входящий в систему зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рисунке № 7:

• маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов;
• производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования;
• контролируемый вклад в прибыль - это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение;
• валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам;
• чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Рисунок 7

Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности - это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими (см. рисунок № 8). Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли.

Рисунок 8 . Распределение ответственности за различные группы затрат

В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 2. Из нее видно, что производственные ЦФО «Цех 1» и «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Таблица 2. Разграничение ответственности за группы затрат

Шаг 6. Выделение связей между отделами

Все процессы компании взаимосвязаны - результаты одного служат ресурсами для другого. Поэтому всегда внутри нее можно выделить «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих их в своей работе. После включения этих взаимоотношений в экономическую модель в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Подобная модель взаимоотношений будет называться «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет вид, представленный на рисунке 9. В соответствии с ней ЦФО «Продажи» становятся центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль - разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО - центры затрат, оказывающие влияние на формирование прибыли.

Рисунок 9

После более глубокого рассмотрения сути взаимоотношений между подразделениями компании становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для «Продажи». А ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений ЦФО «Производство» и «Логистика» становятся центрами прибыли. Но это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи» (см. рисунок 10).

Рисунок 10

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» - от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. В этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у «Производства» и стоимости услуг, приобретаемых у «Логистики». Таким образом, «Продажам» уже становится важной стоимость, формируемая внутренними поставщиками. Ведь она непосредственно влияет на показатели ЦФО. В соответствии с данной моделью «Продажи» обязательно будут изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на уменьшение производственных и логистических издержек и увеличение эффективности работы компании в целом.

Внедрение внутреннего аутсорсинга - сложная задача. Установление взаимоотношений «клиентпоставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финструктуре.

Как быстро проверить свои знания? Пройти экспресс-тест и убедиться в своей компетентности.

Благодарим за прохождение теста.
Мы уже знаем результат, узнайте и Вы ↓
Узнать результат

Не уверены в своем ответе? загляните в - там подскажут.

Шаг 7. Формирование финансовой структуры

В теории управления определены следующие типы :

• дивизиональная;
• функциональная;
• проектная;
• матричная.

На практике они редко встречаются «в чистом виде». Так, в представленном выше примере производственноторгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнесединицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: «Продажи А», «Продажи В», «Продажи С».

Вместе с тем кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Например, как организовано продвижение продукции на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав торговой компании. В функциональной - подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

Какие ошибки в финансовой структуре приводят к росту затрат и снижению прибыли

Узнайте решение, которое поможет разработать финансовую структуру компании, правильно распределить ответственность за доходы и расходы между подразделениями.

В представленной на рисунке № 11 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». В то же время все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками, по функциональной принадлежности входят в «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и другие.

Рисунок 11

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный ее пример приведен на схеме № 12, где представлена фирма, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей. В ее состав входят предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения - районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии.

В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены соответственно как ЦФО «Обслуживание сетей» и «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении ПЭС; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций. Например, ЦФО «ПЭС 1» читается следующим образом. В состав «ПЭС 1» входят следующие центры прибыли (территориальные ЦФО):

• «РЭС 1.1»
• «РЭС 1.2»
• «РЭС 1.3»

С другой стороны, «ПЭС 1» включает в себя следующие функциональные ЦФО:

• «Управление» (центр затрат)
• «Обслуживание сетей» (центр прибыли)
• «Учет электроэнергии» (центр прибыли)
• «Капремонты» (центр затрат)

Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

Здравствуйте, уважаемый(ая) коллега! Для эффективного участия в тендерах (госзакупках) необходимо сузить круг поиска информации о проводимых торгах до определенного региона или области.

Для чего это нужно сделать? Во-первых , в единой информационной системе (www.zakupki.gov.ru ) представлена информация о проводимых торгах по всем субъектам РФ и отслеживать появление новых данных по всем регионам — трудоёмкое и бесполезное занятие; во-вторых , нужно учитывать свои возможности (возможности компании) по исполнению договорных обязательств в случае вашей победы. Предположим, ваша компания находится в Москве, а Заказчик в Сахалинской области, сами понимаете, что это дополнительные расходы на транспортировку, командировочные расходы и т.д. В-третьих , сами Заказчики довольно скептически настроены к участникам закупок (поставщикам) из других регионов и делают все возможное, чтобы контракт достался «своим». Поэтому нужно четко для себя определить, где вы будете участвовать и не распылять понапрасну свои силы и время на обработку всей остальной информации.

Ниже я привел данные о федеральных округах и входящих в их состав субъектах РФ. Надеюсь, эта информация будет вам полезна, т.к. это является основным навигационным инструментом для поиска информации в единой информационной системе (ЕИС).

I. Центральный федеральный округ (административный центр – г. Москва)

1. Белгородская область

2. Брянская область

3. Владимирская область

4. Воронежская область

5. Ивановская область

6. Калужская область

7. Костромская область

8. Курская область

9. Липецкая область

10. Московская область

11. Орловская область

12. Рязанская область

13. Смоленская область

14. Тамбовская область

15. Тверская область

16. Тульская область

17. Ярославская область

18. Город федерального значения Москва

II. Южный федеральный округ (административный центр – г. Ростов-на-Дону)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Адыгея

2. Республика Калмыкия

3. Краснодарский край

4. Астраханская область

5. Волгоградская область

6. Ростовская область

III. Северо-Западный федеральный округ (административный центр – г. Санкт-Петербург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Карелия

2. Республика Коми

3. Архангельская область

4. Вологодская область

5. Калининградская область

6. Ленинградская область

7. Мурманская область

8. Новгородская область

9. Псковская область

10. Город федерального значения Санкт-Петербург

11. Ненецкий автономный округ

IV. Дальневосточный федеральный округ (административный центр – г. Хабаровск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Саха (Якутия)

2. Камчатский край

3. Приморский край

4. Хабаровский край

5. Амурская область

6. Магаданская область

7. Сахалинская область

8. Еврейская автономная область

9. Чукотский автономный округ

V. Сибирский федеральный округ (административный центр – г. Новосибирск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Алтай

2. Республика Бурятия

3. Республика Тыва

4. Республика Хакасия

5. Алтайский край

6. Забайкальский край

7. Красноярский край

8. Иркутская область

9. Кемеровская область

10. Новосибирская область

11. Омская область

12. Томская область

VI. Уральский федеральный округ (административный центр – г. Екатеринбург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Курганская область

2. Свердловская область

3. Тюменская область

4. Челябинская область

5. Ханты-Мансийский автономный округ - Югра

6. Ямало-Ненецкий автономный округ

VII. Приволжский федеральный округ (административный центр – г. Нижний Новгород)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Башкортостан

2. Республика Марий Эл

3. Республика Мордовия

4. Республика Татарстан

5. Удмуртская Республика

6. Чувашская Республика

7. Кировская область

8. Нижегородская область

9. Оренбургская область

10. Пензенская область

11. Пермский край

12. Самарская область

13. Саратовская область

14. Ульяновская область

VIII. Северо-Кавказский федеральный округ (административный центр – г. Пятигорск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Дагестан

2. Республика Ингушетия

3. Кабардино-Балкарская Республика

4. Карачаево-Черкесская Республика

5. Республика Северная Осетия - Алания

6. Чеченская Республика

7. Ставропольский край

IX. Крымский федеральный округ (административный центр – г. Симферополь)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Крым

2. Город федерального значения Севастополь

Центры финансовой ответственности - это важный элемент управления бюджетом юридического лица. Это которые ответственны за достижение цифровых показателей. Также эти отделы занимаются распределением ответственности за эту деятельность между сотрудниками внутри организации.

Основные особенности центров финансовой ответственности организации

Предприятия, которые в своей структуре имеют соответствующие центры, отличаются двумя ключевыми признаками:

• выделение отдельных структурных единиц для осуществления работы центров;
• присутствие четко выстроенной иерархической системы подчиненности, в которую входит данный центр;
• большая роль работоспособности отдела в отношении экономической эффективности организации;
• наличие бюджетной структуры, которая позволяет составлять планы и отчеты применительно к различным финансовым центрам;
• организация ставит перед отделом задачи по корректному составлению финансовых (бюджетных) планов и их успешной реализации для достижения определенных результатов.

Управление доходами и расходами организации с помощью центров финансовой ответственности в системе бюджетирования имеет ряд особенностей:

1. Поставленные перед отделом задачи распределяются по каждому отдельному показателю по различным уровням, не выходя за пределы организации. За каждую часть работы назначается отдельное ответственное лицо.
2. Формирование целей и планов и их претворение в жизнь осуществляется посредством работы в рамках единой системы координат организации.
3. При работе сотрудники ориентируются на показатели финансового типа.
4. Полученные в результате работы результаты анализируются с учетом тех факторов, которые были отмечены в составленном плане.
5. По итогам работы производится сверка поставленных целей и достигнутых показателей.

В работе центров финансовой ответственности (ЦФО) важную роль играет специальное подразделение (центр финансового учета), который занимается осуществлением текущей деятельности организации и ведением учета ключевых показателей расходов и доходов. При работе этого отдела в первую очередь определяется место, в котором возникли затраты (МВЗ). Центр финансовой ответственности организации отвечает перед руководством за их появление, а ЦФУ занимается их учетом для дальнейшего прогнозирования работы.

В большинстве случаев является объект технологического типа. Это обусловлено тем, что его нормальное функционирование требует регулярного вложения бюджетных денег в материалы, сырье, содержание и другие расходные статьи. Для деятельности каждого МВЗ не требуется создания отдельного центра финансовой ответственности. Это связано с низкими затратами по сравнению с другими сферами работы организации.

Если предприятия большое, в него входит несколько ЦФО. В совокупности они образуют финансовую иерархическую структуру. Эта система определяет порядок соподчиненности всех центров финансовой ответственности предприятия. Правильное построение структуры позволяет добиться высокой эффективности при совместной работе всех отделов по управлению бюджетными показателями.

Критерии классификации центров

Бюджетные отделы можно систематизировать по разным основаниям. Чтобы определить, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, следует учитывать экономические показатели, являющиеся предметом контроля отделов. Такой критерий разграничения подходит для всех организаций, независимо от сферы деятельности, отрасли и размера.

Основными показателями выделения групп центров финансовой ответственности в бюджетировании являются:

• затраты за аналогичные периоды;
• прибыль в установленном промежутке времени;
• инвестиционные показатели при соотношении в процентах вложенных финансов и полученной от них прибыли;
• показатели доходов (прибыли), которая была получена по всем расходным статьям, с учетом понесенных затрат.

Классификация отделов

На основании указанных показателей выделяют следующие виды центров финансовой ответственности:

1. Отвечающие за затраты (осуществление производственного процесса, закупки, административные и коммерчески).
2. Доходные отделы, которые занимаются разработкой основных направлений деятельности организации.
3. Центры реального дохода, которые несут ответственность за конкретную ветвь деятельности, а также за прибыль, приносимую организации этой ветвью. В состав этого отдела входят центры по затратам, которые отражают производственные расходы, и по доходам, получаемым этим направлением. Этот отдел может являться или входить в объединение нескольких предприятий.
4. Центры прибыли, которые отвечают за сохранение положительного баланса организации после произведения всех необходимых затрат и их подсчета. Чаще всего такой центр представляет отдельную организацию или их объединение. В случаях, когда финансами руководит отдельное юридическое лицо, в него входят центры по расходам, доходам и чистой прибыли.
5. Инвестиционные отделы. Эти типы центров финансовой ответственности занимаются вложением бюджетных средств организации и изменением активов внеоборотного характера. Их главной задачей является повышение эксплуатационной эффективности на основе инвестируемых денежных средств (с учетом коэффициента ROI). В структуру таких организаций входит несколько центров прибыли, предприятие целиком, холдинг или группа юридических лиц промышленного направления. В компаниях, которые занимаются инвестированием получаемой прибыли в другие проекты, инвестиционные и доходные центры являются одним и тем же.

Деятельность и особенности работы центров затрат

Для любого предприятия одним их важнейших показателей является размер расходов, которые связаны с эффективностью использования ресурсов и работы организации в общем. Центры по затратам являются отделами, осуществляющими этот учет. Они делятся на две группы: функциональные и производственные.

Производственные центры рассматривают материальные вложения и трудовые затраты всех подразделений организации. Они не занимаются ценообразованием, но осуществляют работы по расходам ресурсов предприятия и учету его затрат. Руководители таких центров контролируют, чтобы затраты соответствовали установленному плановому уровню, а также работают над минимизацией издержек.

Функциональные затратные центры отвечают за хозяйственные потребности и издержки, связанные с проведением различных экономических, юридических и финансовых операций.

Особенности создания центров финансовой ответственности в структуре предприятия

Для любой организации правильный учет статей доходов и расходов играет важную роль, позволяя не только сохранить рентабельность предприятия, но и увеличить его доходы. Построение эффективных центров финансовой ответственности - это длительный процесс, который начинается с проведения анализа организации и структуры предприятия. Анализ проводится в четыре этапа:

• выделение организационных звеньев с помощью формирования списков;
• выстраивание иерархии подчиненности между разными звеньями, начиная с руководителя компании и заканчивая рядовым исполнителем;
• нумерация звеньев с учетом вложенности.

После проведения соответствующего анализа структуры организации и ее деятельности делаются выводы об определении направления работы компании. После этого проводится структуры.

Построение системы отделов осуществляется путем составления справочника с указанием каждого звена и его характеристик (доходов, затрат, прибыли и инвестиций). Некоторые организации формируют в штате все указанные отделы, другие - какой-то один. Составленная матрица значений помогает квалифицировать источники каждого из центров.

Например, у компании X итоговыми значениями могут быть следующие:

• прибыль - компания;
• инвестиции - компания;
• доходы - продажи;
• затраты - маркетинг, финансисты, администрация и кадровые работники.

После окончательного распределения направлений того или иного отдела формируется иерархическая пирамида, которая отражает подчиненность каждого отсека. Затем в каждом из них назначается руководитель, в обязанности которого входит контроль за работой отдела и ответственность за это. Все эти данные собираются в структурированную информационную таблицу и хранятся в документах компании.

Взаимосвязь центров финансовой ответственности и учета затрат

Учет течения бюджетных средств является одной из обязанностей соответствующего центра. Он является инструментом, который позволяет распределить управление компании. Проведя децентрализацию власти на предприятии, отдел передает часть ответственности от высших управленцев к персоналу среднего и низшего звеньев.

Независимо от того, какие типы центров финансовой ответственности можно выделить, они объединяются тем, что не многие из них осуществляют учет затрат и имеют право распределять прибыль. Многие отделы, занимаясь доходно-расходной деятельностью организации, не имеют при этом права участвовать в распределении получаемой ответственным центром прибыли. Особенно часто такая ситуация встречается в крупных компаниях с большим штатом сотрудников.

Те отделы, которые занимаются обоими этими вопросами, могут намного лучше измерить, оценить и соотнести построенные планы и их итоговую реализацию. Многие специалисты считают, что эффективнее всего работает учет управленческого типа, так как он наиболее эффективно способствует получению доступа к актуальным цифровым показателям, изучение которых поможет принять правильное решение в отношении финансов.

Если при бухгалтерском учете была выстроена правильная управленческая финансовая цепь, в работе будет применяться конкретная (целевая) достоверная информация. Соответствующие базы данных и отчетов по ним составляются в двух формах: по центрам оценки и по подразделениям в структуре организации. В них анализируются технологические нововведения, конкретные виды изделий и финансовые предполагаемые решения.

Для составления таких отчетов рекомендовано применять простую и удобную в изучении информационную систему. Чтобы она была наиболее эффективной, необходимо при ее создании учитывать возможности децентрализации власти и факт персональной ответственности управляющего персонала за финансовые показатели организации.

Значение децентрализации в структуре организации

Наиболее эффективными являются организации, в которых наряду с наличием бюджетирования, центров ответственности в финансовом планировании, а также иерархической структурой, используется принцип децентрализации ответственности. Это связано с тем, что традиционный подход к деятельности предприятия большую роль отводит анализу ошибок линейных менеджеров.

При реализации принципа децентрализации ответственности больше внимания уделяется конечному результату работы, а не техническим моментам. В таких компания чаще проявляется инициатива сотрудников, внедряются новаторские и инновационные идеи. В итоге повседневные рабочие задачи решаются намного быстрее, что в результате позволяет оптимизировать работу компании в целом.

Центр финансовой ответственности - это отделы, которые могут существовать в компании, при этом не совпадая с ее производственной или организационной структурой. В некоторых случаях под одним центром выстраивается своя иерархия из вспомогательных отделений, которые занимаются различными направлениями деятельности организации, что находятся во взаимосвязи и контролируются вышестоящим центром.

Бюджет ответственных центров

Одним из важнейших понятий в работе центров является бюджет. В нем учитываются все затраты и прибыли подразделений. При этом могут не учитываться денежные средства по листу баланса и движение финансов. Это связывается с тем, что указанные в инансовых документах виды и направления деятельности организации не контролируются центром.

Анализируя вышеуказанные положения, можно сделать вывод, что ответственность рассматриваемых отделов ограничена. Это связано с тем, что основная цель центров финансовой оценки - достижение запланированных показателей. Исключения составляют только центры учета, которые, помимо основной деятельности, занимаются контролем соблюдения ограничений и нормативов.

Классификация ЦФО в соответствии с особенностями коммерческой организации

Основой для разделения центров по группам являются применяемые в коммерческой организации понятия функциональности и задачи соответствующих контролирующих отделов. По этому критерию выделяют основные и вспомогательные центры.

Основные отделы финансовой ответственности занимаются изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием установленных уставными документами услуг. В таких компаниях затратами является себестоимость продукции. Самыми распространенными примерами таких центров являются цеха и отделы сбыта.

Вспомогательные отделы финансовой ответственности занимаются обслуживание основных. Их расходы и затраты подразделяются по главным отделам и суммируются, после чего высчитывается их реальная себестоимость. Самыми распространенными примерами таких центров являются административно-хозяйственные отделы, службы технического контроля, ремонт и мастерские инструментов.

Взаимосвязь ответственных и затратных центров

В некоторых организациях эти два центра являются идентичными. В этом случае затраты возникают в структурных конкретных единицах, которые потребляют ресурсы. Сотрудниками отдела составляются планы, устанавливаются нормативы потребления и ведется учет, позволяющий контролировать расходы (затраты) и обеспечивать хозяйственный расчет в организации.

Чаще всего центры финансовой ответственности отвечают за несколько отделов предприятия одновременно. При этом руководители разных подразделений отказываются отвечать за издержки в работе других отделов. В таких случаях решения об отнесении затрат к какому-либо центру принимаются руководителем организации.

Центры финансовой ответственности играют огромную роль в деятельности любой компании, занимаясь учетом и контролем расходов, доходов, прибыли и вариантов инвестирования.

Задавшись вопросом, что же это такое – Финансовые центры, и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы.

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Категоризация Центров финансовой ответственности

Сценариев финансовых результатов не так много, а именно четыре вида:

• Инвестиционная отдача;
• Доходы;
• Косты (расходы);
• Профит (прибыль).

Исходя из такого состава показателей результативности, формируется категоризация видов ЦФО

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример – это отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Бесплатная
консультация
эксперта

Наталия Сиворина

Консультант-аналитик 1С

Спасибо за Ваше обращение!

Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.

– прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров затрат также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода. Центр влияет на свои доходы и свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Но обычно в жизни все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой.

– ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на руководителя такого ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Формирование и структурирование верных взаимосвязей Центров финансовой ответственности – не самая простая задача для менеджмента компании, но решить ее, значит – сделать шаг на пути к цивилизованному финансовому менеджменту и бюджетированию.

В состав входит 18 территориальных субъектов. И по этой причина он является самым большим по их количеству. В ЦФО нет республик, лишь области и единственный которым является столица нашей страны, Москва. Кстати, она является не только крупнейший городом всего округа, но ещё и его административным центром. Впрочем, обо всём по порядку.

Особенности

Прежде чем рассмотреть состав Центрального федерального округа, стоит отметить вниманием особенности, которыми он отличается.

Итак, образован ЦФО был 13 мая 2000 года. У него нет выхода к какому-либо морю и, соответственно, океану. Но тем не менее это самый большой округ по численности населения и количеству территориальных субъектов, о чем уже упоминалось выше. В ЦФО проживает чуть больше 39 миллионов человек. Это примерно 26.7 % от общей численности граждан РФ. Плотность, кстати, составляет ~60.14 человек на км².

В состав Центрального федерального округа входит два крупных экономических района, включающих в себя 310 городов. Это Центрально-Чернозёмный и Центральный районы. Площадь, занятая ими, равна 650 205 км². Это приблизительно 3.8 % всей территории России. Но, несмотря на такие небольшие габариты, ЦФО - это базовый макрорегион всей страны.

Столица

Как уже было сказано выше, в состав Центрального федерального округа входит Москва. Она занимает самую меньшую площадь, если сравнивать с остальными субъектами ЦФО - всего 2 511 км². Но, несмотря на это, в Москве проживает в среднем в 10 раз больше людей, чем в других областях округа. В столице числится 12 330 126 человек, по последним статистическим данным.

Что можно рассказать про Москву? Ведь это столица, а этим всё сказано. Но всё же стоит отметить, что город является крупнейшим в общероссийском масштабе финансовым центром и одним из самых больших в мире деловых мегаполисов. И пожалуй, не будет лишним сказать, что именно Москва находится на первом месте среди всех городов на нашей планете по количеству проживающих на её территории долларовых миллиардеров. Их тут 79. Во всяком случае, по состоянию на 2011 год.

И конечно же, Москва является самым крупным транспортным узлом России. За год объём пассажирских перевозок составляет порядка 11 500 000 000 человек.

Московская область

Это следующий самый густонаселённый субъект ЦФО после столицы. Площадь области составляет примерно 44.4 тысячи км². Проживает на этой территории около 7.32 миллиона человек.

По объёму ВРП Московская область находится на третьем месте среди всех российских субъектов. Это неплохо развитый регион, чему способствует, кстати, соседство со столицей. С одной стороны, данный факт играет положительную роль. Но с другой - столица перенимает трудовые ресурсы области. Просто многие, живущие в МО люди, работают в мегаполисе. И по этой причине именно в бюджет Москвы поступают их налоги.

В этом регионе отлично развита промышленность. В частности, металлообработка и машиностроение. Тут производится ракетная и космическая техника, оборудование ядерной и тепловой энергетики, магистральные тепловозы, электропоезда, автобусы, вагоны, экскаваторы и многое другое.

Другие регионы и их значимость

В состав Центрального федерального входит также Липецкая область - регион, расположившийся на территории, которая является обжитой ещё со времён верхнего палеолита (40-12 тысяч лет тому назад). Так уверяют ученые. 85 % территории области покрыто чернозёмом, а ещё тут выявлено 300 месторождений полезных ископаемых. По запасам карбонатного сырья ЛО является лидером РФ.

Рассказывая про состав федеральных округов, нельзя не отметить вниманием входящую в ЦФО Ивановскую область. Ведь на её территории производится 32.8 % продукции легкой промышленности от общероссийского объёма (показатель №1).

Орловская область тоже включена в ЦФО. Она отличается своей экономикой, которая носит ярко выраженный аграрно-индустриальный характер.

Также в ЦФО включена и Тульская область. Это один из самых неблагополучных в социальном плане регионов. Низкая рождаемость, повышенная смертность, большое количество несчастных случаев, плохая экология, и более 420 тысяч человек населения (а всего в ТО проживает ~1 500 000 граждан) - это пенсионеры. Но тут развита пищевая промышленность. Самый яркий пример - кондитерская фабрика «Ясная Поляна», производящая известные во всей России пряники.

Особенности более крупных областей

Мало какой состав федеральных округов может похвастаться таким разнообразием территориальных субъектов, как ЦФО. Выше были перечислены далеко не все области.

Есть ещё Белгородская. Она особенна тем, что на её территории сосредоточено порядка 40 % запасов железных руд РФ. Неплохая экологическая ситуация наблюдается в Калужской области. 75.6 % её территории занимают дерново-подзолистые почвы. 45.2 % пространства заняты лесами, и общий запас древесины, в связи с этим, составляет 267 700 000 м³.

Во Владимирской области экологическая ситуация плоха, но зато хорошо развито машиностроение. За счет этой сферы создается порядка 40 % промышленного продукта.

Ещё в состав Центрального федерального округа (ЦФО) входят Курская и Тамбовская области. Основная деятельность первой заключается в добыче и обогащении руды, а также в машиностроении. Промышленность же Тамбовской области признана одним из ведущих секторов региональной экономики.

Брянская область известна высокоразвитым ж/д транспортом и радиоэлектроникой. А ещё лесопереработкой. Ярославская область, также во многом определяющая важное положение Центрального федерального округа, является одним из самых высокоразвитых в промышленном плане регионов. Порядка 300 местных предприятий имеют государственное значение. К тому же эта область известна неплохими минерально-сырьевыми ресурсами (тут распространены тонкие ленточные глины, кварцевый песок, торф, гравий и т. д.).

Напоследок

Как можно видеть, довольно солидным в экономическом плане является Центральный федеральный округ. Состав областей, а также их особенности полезно знать. Но ещё не было упомянуто 5 последних регионов. А ведь они тоже важны.

Рязанская область, например, известна тем, что на её площади находится 103,5 тыс. га важнейших природных территорий. И охраняемых, соответственно. В Смоленской области отлично развито животноводство молочно-мясного направления. Сельскохозяйственные угодья занимают порядка 1 750 000 гектаров!

Воронежская область является абсолютным лидером во всей стране по трудоустройству. Костромская известна наличием самых крупных в РФ предприятий, специализирующихся на производстве грузоподъёмного и нефтегазового оборудования. И наконец, Тверская область, последняя. На её территории развита строительство и торговля.

Какой же вывод можно сделать? Однозначный. Все области, входящие в состав ЦФО, являются по-своему особенными и ценными. И благодаря каждому из них Центральный ФО является самым высокоразвитым в России.